Teamleiter aufbauen

Teamleiter auf- und
mittleres Management (ein-)führen

Wir bieten eine neue Workshop-Reihe zum Thema „Teamleiter aufbauen“ bzw. „mittleres Management (ein-)führen“.

Das Ausgangsproblem

Für jedes kleine Unternehmen, das über eine gewisse Mitarbeitergröße hinauswächst, kommt der Zeitpunkt, zu dem Inhaber und Geschäftsführer neue Teamleiter aufbauen, um für die Leitung des Unternehmens Unterstützung zu erhalten. Entweder gilt es zunächst, fachliche Kompetenzen besser zu fokussieren oder die Koordination von Abläufen in einzelnen Abteilungen zu optimieren.

Teamleiter, die diese sachorientierte Koordinationsfunktion ausüben, wachsen jedoch schleichend und daher oft unbemerkt in Aufgabenbereiche hinein, die zusätzlich Kooperation und niveauvolle Leistungserbringung sicherzustellen haben. Die Koordination von Fachkräften reicht also irgendwann nicht mehr aus, sondern verlangt mehr: nämlich Führungskompetenz.

Die Frage ist, wann der Zeitpunkt für die rechtzeitige Vermittlung von Führungskompetenz gekommen ist.

In der Zusammenarbeit mit mittelständischen Unternehmen fällt mir auf, dass Führungskompetenz zu spät oder gar nicht vermittelt wird, weil häufig die Meinung vorherrscht, dass anfangs einfache Koordination ausreiche. Oder es wird der Zeitpunkt verpasst, zu dem Führung dringend zum Thema gemacht werden muss. Wenn es doch endlich zum Thema gemacht wird, dann nur, weil es in den Teams bereits gewaltig knirscht – und nicht erst seit Kurzem.

Versetzen wir uns anhand eines Beispiels in die Lage eines Teammitglieds: Was sind die Dinge, die Teammitglieder beschäftigen, beunruhigen und damit oft gute Arbeitsergebnisse beeinträchtigen? Hier eine Auswahl:

  • Wieso ist meine Ex-Kollegin und Freundin auf einmal meine Teamleiterin und spielt sich hier als Chef auf? Wieso bestimmt sie auf einmal, wann ich Urlaub zu nehmen habe?
  • Warum gibt es keine vernünftigen Besprechungen?
  • Ich habe einen Konflikt mit meinem Kollegen, der dringend gelöst werden sollte. Wieso tut die Teamleiterin nichts?
  • Mir ist gar nicht klar, wozu wir das hier alles machen. Die Aufgabenabgrenzung ist unklar und ungerecht verteilt! Meine Kollegin geht immer so früh nach Hause und ich muss hier noch schuften.
  • Ich gebe mir Mühe, dass meine Arbeit in ordentlichem Zustand an den nächsten Übergeben wird, und ich bekomme immer nur die Brocken hingeworfen. Wie ungerecht! Wieso sieht meine Teamleiterin das nicht?
  • Wieso darf der da schon wieder ungestraft im Internet surfen? Gibt es denn niemanden, der für die Einhaltung von Regeln sorgt? Mein Kollege telefoniert schon seit 2 Stunden für seine Nebenbeschäftigung! Dann mache ich ab jetzt eben keine Überstunden mehr. Sehe ich gar nicht ein.
  • Ich habe das Gefühl, dass ich der Teamleitung vollkommen egal bin. Ich will wieder meinen alten Chef zurück!
  • usw.

Zu spät wird festgestellt, dass Teamleiter für diese Führungsfragen oft nicht ausreichend gerüstet sind. Während in Teams kleinere und große Angelegenheiten vor sich hin schwelen, wird dann in einem Hauruckverfahren versucht, innerhalb kürzester Zeit mittels Einmaltrainings Führungswissen in Teamleiter hineinzupumpen. Das schlägt fehl, wenn Teamleiter für die Führung von Mitarbeitern entweder nicht geeignet sind oder – verständlicherweise – mehrere Monate benötigen, sich in diesen (spannenden) Bereich hinein zu entwickeln.

Beim Aufbau von Teamleitern müssen Führungsaufgaben von Anfang an mitgedacht werden, auch wenn zunächst eine Koordinationsfunktion ausreicht. Die Einsetzung von Teamleitern ist über kurz oder lang der erste Schritt zur Einführung eines mittleren Managements.

Teamleiter aufbauen

Die Übergabe von Verantwortung richtig gestalten

Mit dem Unternehmenswachstum stellen sich einige Herausforderungen:

  • Ab welcher Größe braucht das Unternehmen Teamleiter?
  • Was sind die Aufgaben und Befugnisse eines Team- oder Abteilungsleiters?
  • Woran erkennt man Führungspotential bei seinen Mitarbeitern? Wer verfügt nicht nur über die fachliche Eignung, sondern auch über Willen und Fähigkeiten, Führungsarbeit zu gestalten? Wer ist geeignet?
  • Welche Voraussetzungen müssen angehende Teamleiter mitbringen, welche nicht?
  • Welche Führungskompetenzen lassen sich erlernen?
  • Wie stattet man Teamleiter mit dem Wissen aus, das für eine erfolgreiche Teamleitung notwendig ist? Welches Wissen ist überhaupt notwendig?
  • Was soll die Teamleitung umfassen? Geht es nur um Koordination oder geht es darum, Kooperation und Leistungserbringung sicherzustellen? Geht es darüber hinaus um Führungsfragen wie Motivation und Strategie?
  • Wie bringt man Teamleiter in Amt und Würden? Welche Fehler gilt es dabei zu vermeiden?
  • Wie ist dafür zu sorgen, dass Teamleiter das Unternehmen und dessen Interessen effektiv vertreten, ohne die Bedürfnisse des Teams zu vernachlässigen und umgekehrt?
  • Wie sorgt man dafür, dass das Team die neue Führungskraft anerkennt?
  • Wie kann man Teams über Teamleiter zum Erfolg führen?
  • Was ändert sich durch die Einführung bzw. dem Ausbau des mittleren Managements?
  • Wie ist mit Machtverschiebungen und Änderung der Kommunikationskanäle umzugehen?
  • Wie coacht man Teamleiter erfolgreich? Was erwarten Teamleiter von ihrer Führungskraft?

 

Führungswissen ist wichtig

Zu Anfang einer Teamleiterverantwortung mag die fachliche Expertise noch ausreichen. Bleibt die Frage: Wie lange? Wer Fachexperten als Führungskräfte einsetzt handelt sich u.U. mehrere Probleme ein.

  • Der fachliche Experte, der Teamleiter werden soll, wird dem Team entzogen. Die Fachexpertise des Teams wird dadurch geschwächt.
  • Gleichzeitig kann der neue Teamleiter den Führungsanforderungen nicht im notwendigen Maße entsprechen, da häufig die Ausbildung hierfür fehlt (wobei das notwendige Maß nicht durch den Teamleiter selbst oder dessen Chef bestimmt wird, sondern durch die Bedürfnisse des Teams!).
  • Wenn das Fachgebiet durch persönliche Präferenzen weiterhin das Steckenpferd des Teamleiters bleibt, so wird die Führungsleistung schwach bleiben. Vorhandene Probleme bleiben ungelöst und schwelen latent vor sich hin.
  • Sollte irgendwann die Führungsarbeit dennoch verstärkt eingefordert werden, um Problemen im Team entgegenzuwirken, und stellt sich heraus, dass die Teamleitung den Anforderungen nicht gerecht werden kann, so bleibt häufig nur die Alternative eines Austauschs der Teamleitung. Sehr häufig wird das vom Teamleiter selbst als Degradierung und Scheitern empfunden. Ein wichtiger Mitarbeiter mit fachlicher Expertise wird verbrannt. Bleibt die Hoffnung, dass sich nicht Verbitterung einstellt und die Ex-Teamleitung sich irgendwann wieder motiviert im Fachbereich engagiert.
  • Gelingt das nicht, so können degradierte Teamleiter auf lange Sicht, den Team-Frieden und die Team-Leistung erheblich beeinträchtigen.

Größer kann der Schaden nicht sein. Daher ist zu fragen, über welche Fähigkeiten ein angehender Teamleiter verfügen sollte. Ist er oder sie imstande mindestens für folgende Dinge zu sorgen?

  • Arbeitseinteilung und Einweisungen
  • Setzen gemeinsamer oder persönlicher Ziele
  • Ausrichtung der Teammitglieder auf gewünschtes Verhalten und Erfolg
  • Motivation der Mitarbeiter auch unter schwierigen Bedingungen
  • Planung, Ergebnisprüfung, Leistungsbeurteilung, Korrekturen
  • Kommunikation, Vermittlung und Konfliktlösung
  • Schließen von Wissens- und Fertigkeitslücken
  • Fördern und fordern von Mitarbeitern

Muss eine Teamleitung hierfür über tiefes fachliches Know-How verfügen? – Nein! Notwendig ist ausreichend fachliche Expertise, um Mitarbeiterleistungen und Lösungen zielorientiert hinterfragen zu können. Wichtig ist, Mitarbeiter selbst zu besseren Leistungen und Lösungen anzuleiten und sich vor dem Team nicht selbst dermaßen durch eigene Expertise zu profilieren, dass Teammitglieder klein gemacht werden. Im Sinne wirksamer Beziehungsarbeit für vitale Unternehmen wäre das schädlich.

 

Koordination, Kooperation oder Integration?

Wie viel Teamleitung ist geplant? Für den Auf- und Ausbau eines mittleren Managements, sollte die Geschäftsleitung sich darüber Klarheit verschaffen, welche Aufgaben die Teamleiter zu erfüllen haben und welche Strukturen das Unternehmen bereitstellen muss, um Teamleiter bei Ihren Aufgaben optimal zu unterstützen. Braucht es

  • nur Koordination,
  • oder auch Kooperation?
  • Oder sollen mit Motivation und Strategie sogar wichtige Führungsaufgaben übernommen werden, die der Integration des gesamten Teams dienen?
Teamleiter aufbauen - Koordination, Kollaboration, Integration & Führung

Angelehnt an das Modell „Linking Skills“ von Margerison-McCann

Insbesondere in der letzten Stufe der Integration werden Teamleiter benötigt, die nicht nur Willens sind, Verantwortung zu übernehmen, sondern sich Führungswissen mit Eigeninitiative aneignen und aktiv Gelegenheiten suchen, Wissen erfolgreich anzuwenden. Gestaltungswille, Haltung und ein nicht geringes Maß an Unabhängigkeit im unternehmerischen Denken und Handeln sind dafür gute Voraussetzungen, ebenso eine förderliche Unternehmens- und Führungskultur, um die beschriebenen Persönlichkeiten an das Unternehmen binden zu können.

Die Frage ist, wie eine gedeihliche Unternehmenskultur etabliert werden und man entsprechende potenzielle Teamleiter in der eigenen Belegschaft identifizieren und systematisch fördern kann.

 

Führen mit den Händen auf dem Rücken

Wir alle lernen aus Fehlern, einfache Mitarbeiter genauso wie Führungskräfte. Wenn Führungskräfte (und dazu zähle ich auch Teamleiter) Führungsfehler begehen, so hat das durchaus weitreichende Konsequenzen. Denn die Verantwortung ist größer. Daraus ist jedoch nicht abzuleiten, dass Teamleiter keine Fehler machen dürfen oder dass von Dritter Seite rechtzeitig einzugreifen ist. So bestünde die Gefahr, dass zu frühe oder zu häufige Korrektureingriffe die Autorität eines Teamleiters und damit die Funktion des mittleren Managements beschädigen. Die Kontrolle und das Coaching müssen engmaschig genug sein, Fehler und Fehlentwicklungen rechtzeitig aufzuspüren. Doch die Fehler müssen von der Führungskraft selbst behoben werden.

 

Was wir für Sie tun können

Wir gehen mit der neuen Beratungs- und Workshop-Reihe gezielt auf die erwähnten Aspekte ein:

  • Was ist beim Auf- und Ausbau eines mittleren Managements zu beachten?
  • Wie identifiziere ich potenzielle Führungskräfte?
  • Was ist bei der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften zu beachten?
  • Wie können Sie angehende Führungskräfte effektiv coachen?
  • Wie erhalte ich Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen und Führung leben?
  • Wie können Teamleiter Ihr Unternehmen im Sinne des Unternehmenszwecks und der Kundenzufriedenheit effizient und effektiv voranbringen?

Mit der neuen Workshop-Reihe „Führen von Organisation & Führungskräften – (Ein-)Führung eines mittleren Managements“ ergänzen wir unser Angebot rund um die Teamarbeit sinnvoll und schließen den Kreis. Denn genauso wichtig, wie die entsprechenden Kurse für Teamleiter

ist auch die Unterstützung der Geschäftsleitung, damit diese auf die Bedürfnisse der neuen Teamleiter kompetent eingehen kann. Damit verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz in der Personal- und Organisationsentwicklung. Wir sorgen auf diesem Weg für eine wirksame Beziehungsarbeit für vitale Unternehmen

  • zwischen der Geschäftsleitung und Teamleitern
  • zwischen Teamleitern und Teammitgliedern

 

Haben wir Ihr Interesse geweckt?

Schreiben Sie uns, wenn Sie Fragen zum Workshop oder unser Beratungsangebot haben. Nutzen Sie unser Kontaktformular ganz unten oder rufen Sie einfach an.

 

Sven Löbel
+49 7452 8444001

 

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