Mitarbeiterdialog – heute

Mitarbeiterdialog in Zeiten von New Work

Neue Ansätze für ein bewährtes Instrument

Mitarbeitergespräche sind in letzter Zeit in Verruf geraten, wenn man den Fachzeitschriften für Personal und Management Glauben schenken will. Sie seien von gestern, aus einer hierarchischen Welt und würden zu oft dazu verwendet, sogenannte „Zielvereinbarungen“ von oben an Mitarbeiter durchzudrücken, obwohl diese an einer echten Verhandlung überhaupt nicht teilgenommen haben.

Daran ist leider einiges wahr! Und dennoch hat das Mitarbeitergespräch nicht ausgedient. Es lebe der Mitarbeiterdialog!

Auf die Ausgestaltung kommt es an

Im Rahmen von wirksamer Beziehungsarbeit für vitale Unternehmen kann dieses Instrument als Mitarbeiterdialog noch immer von sehr großem Nutzen sein, wenn…

  • …die Haltung stimmt, mit der man dieses Instrument nutzt,
  • …wenn einige wenige, dafür aber sehr wichtige Aspekte bei der Umsetzung an die moderne Arbeitswelt angepasst werden,
  • …gegenseitig eine Sinn stiftende und wirksame Abstimmung und Ausrichtung auf Ziele, Strategie, Aufgabenteilung und Umsetzungserfolg stattfinden.

 

Definition Mitarbeiterdialog

Der Mitarbeiterdialog ist ein umfassendes Instrument zur Unternehmensführung, das dazu dient, mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auf Augenhöhe

  • in ein echtes Gespräch zu kommen  ⇒ in den Dialog statt in den Monolog!
  • sich über alles Wesentliche zu unterhalten, was Ziele, Strategie und die Bedeutung des Unternehmens betrifft
  • sich über alles Wesentliche zu unterhalten, was Ziele, Strategie und die Bedeutung des jeweiligen Arbeitsbereichs bzw. des Teams betrifft
  • sich über die jeweiligen Aufgabenschwerpunkte, Prioritäten und Beiträge der MitarbeiterInnen und Teams zu unterhalten, worin deren Bedeutung und Sinn liegen und warum man auf den eigenen Beitrag und die eigene Rolle stolz sein darf
  • über sinnvolle, SMARTE Arbeitsziele und Qualitätsansprüche zu sprechen
  • und letztlich über dafür sinnvolle persönliche Entwicklungsschritte zu sprechen, die eine erstrebenswerte Perspektive ermöglichen.

Selbstbestimmung, Selbstorganisation und Selbstkontrolle können hier je nach Reife des Teams und der einzelnen Teammitglieder mehr oder weniger stark verankert werden.

Der Dialog kann ergänzt werden um weitere Facetten:

 

Wirkungsebenen des Mitarbeiterdialogs

Das Instrument des Mitarbeiterdialogs integriert alle Ebenen des betrieblichen Miteinanders:

  • Es ermöglicht eine Top-down-Planung genauso wie eine Bottom-up-Planung.
  • Es bindet also Geschäftsleitung, Bereiche, Teams und einzelne MitarbeiterInnen in den Planungsprozess ein.
  • Es erzeugt Nähe und Verständnis untereinander durch Perspektivwechsel:
    • Die Geschäftsleitung wird in die Lage versetzt, Sichtweise und Verständnis von Teams und MitarbeiterInnen kennenzulernen.
    • Teams und MitarbeiterInnen lernen die Nöte und Zwänge kennen, die mit der markt- und kundenorientierten Unternehmensführung durch die Geschäftsleitung einhergehen.
  • Mit den Erweiterungen des Instruments durch Leistungsmessung und Rückmeldung dient das Instrument zur Selbststeuerung der Leistung auf allen Ebenen: MitarbeiterInnen, Team, Bereich, Geschäftsfeld, Unternehmen.
  • Es verbindet die Vision und Mission eines Unternehmens mit den Zielen, Wünschen und Bedürfnissen einzelner MitarbeiterInnen und findet gemeinsame Schnittmengen.
  • Es ermöglicht eine dichte und zielorientierte Kommunikation über existenzielle Unternehmensbedürfnisse und persönliche (Über-)Lebensfragen.
  • Es dient horizontal der Verbesserung der Kooperation in und zwischen den Teams.

Es entsteht eine wirksame Beziehungsarbeit im Unternehmen.

 

Die Haltung für den Mitarbeiterdialog

Wie bereits erwähnt, braucht es eine bestimmte Haltung, um diese Art von Dialog zu führen und ihn nicht über die Zeit zu einem notwendigen Übel oder einer scheinheiligen Farce verkommen zu lassen. Denn ansonsten wird die Glaubwürdigkeit des Instrumentes beschädigt und der Dialogprozess kontraproduktiv. Das sind hilfreiche Werte und Haltungen:

  • Mut, um den teilweise anstrengenden Dialog zu suchen
  • Neugier, MitarbeiterInnen und Teams wirklich kennenzulernen
  • Hinwendung zum Menschen, seinen Emotionen und Bedürfnissen
  • Augenhöhe und Empathie, um Menschen dort abzuholen, wo sie gerade stehen. Zielvereinbarungen sind echte Vereinbarungen und keine Farce.
  • Wertschätzung aufbringen für (gar nicht so) selbstverständliche Leistungen, Fähigkeiten, Engagement und Wesenszüge (Stärken und Schwächen) von MitarbeiterInnen und Teams
  • Gewaltfreie Sprache für eine ungehindert offene und zielorientierte Verständigung
  • Unterstützung in der (Selbst-)Entwicklung von Menschen
  • Fördern und fordern von selbständigem Arbeit und Lernen
  • Selbstbestimmung, -organisation und -kontrolle für die Arbeitsbereiche von Teams
  • möglichst große Transparenz in Bezug auf das Führungs- und Organisationsverständnis, sowie Erfolgsparametern des Unternehmens und der Unternehmensergebnisse
  • Integrität durch Ehrlichkeit und offenem Umgang mit Fehlern und Irrtümern
  • Dialog ist alles! Formalismen sind lediglich Hilfsmittel.
  • Indikatoren zur Leistungsbeurteilung sind Leitlinien statt KO-Kriterien, die situativ und stärkenorientiert Anwendung finden und von Mitarbeitern mitbestimmt werden können. Sie stecken Menschen nicht in Schubladen, aus denen sie nicht wieder herauskommen.

 

Mitarbeiterdialog - SL Beziehungsarbeit für Unternehmen

 

Der Nutzen des Mitarbeiterdialogs

Sicherlich sind für viele Menschen die oben aufgeführten Haltungen schon der Nutzen selbst. Für Unternehmen reicht diese interne Sichtweise jedoch nicht aus. Der Nutzen muss für das Unternehmen ein Gewinn sein:

  • Gewinn von Beweglichkeit, um Marktänderungen schneller gerecht werden zu können. Dafür braucht es MitarbeiterInnen, die die Notwendigkeit von Änderungen verstehen, weil sie selbst Teil der Planung und Planungsirrtümer sind.
  • Damit steigt die Bereitschaft, sich immer wieder an den Kunden- und Marktbedürfnissen auszurichten.
  • Veränderungstrends werden schneller und weniger schmerzhaft adaptiert.
  • Es hält ein unternehmerisches Denken und Handeln in Zusammenhängen Einzug, so dass Ziele und Strategie für die Belegschaft keine Fremdwörter bleiben, für die allein das Management verantwortlich gemacht wird.
  • Informationen fließen ungehindert von oben nach unten und umgekehrt.
  • Es entsteht eine Sogwirkung, die die Einführung besserer Arbeitsmethoden vereinfacht und den Wunsch nach verbesserten Soft-Skills erhöht.
  • Es wird der Boden bereitet für die Entstehung von Innovationen aus den Teams heraus, an die die Unternehmensleitung vielleicht noch gar nicht gedacht hat.
  • Kultureller Wandel wird möglich.

Diese Form der Beziehungsarbeit aus Methode & Sozialkompetenz erzeugt vitale Unternehmen.

 

Der Weg zum erfolgreichen Mitarbeiterdialog

Ich arbeite für Unternehmen, die entweder schon Mitarbeitergespräche (in anderer Form) praktizieren oder die Mitarbeitergespräche lediglich als Infoaustausch zwischen Tür und Angel praktizieren. Für beide Praxisformen biete ich einen Einstieg an. Falls ein Unternehmen sich noch nicht mit einem Mitarbeiterdialog vertraut gemacht hat, gehe ich wie folgt vor.

  1. Das Instrument zunächst kennenlernen
  2. Im geschützten Rahmen das Vorgehen üben und in der Anwendung Sicherheit gewinnen
  3. Erste Schritte in Einzelgesprächen innerhalb der Geschäftsleitung, damit diese über einen Informationsvorsprung vor der Belegschaft verfügt. Schließlich handelt es sich um ein Führungsinstrument.
  4. Danach Dialoge zwischen Geschäftsleitung und Teamleitern. Die Teamleiter erhalten so Zugang zum Thema Mitarbeiterdialog als Mitarbeiter und als Führungskräfte (⇒ Führungskräfteentwicklung)
  5. Bestimmung eines geeigneten Unternehmensbereichs für ein Pilotprojekt.
  6. Entweder weitere Dialoge mit einzelnen Team-Mitgliedern oder die offene Dialogführung im Team (je nach Unternehmenskultur), wenn die Führungskräfte im Einzelgespräch ausreichend Sicherheit gewinnen konnten.
  7. Damit erhält nicht nur ein neues Instrument und die dazu passende Methode Einzug ins Unternehmen, sondern es kann über diesen Weg mittel- bis langfristig eine neue Arbeitskultur verankert werden, die Ausgangspunkt für die weitere Organisationsentwicklung bietet.

 

Das Instrument des Mitarbeiterdialogs ist flexibel anwendbar

Immer wieder höre ich „Herr Löbel, dieses Instrument ist doch viel zu groß und unflexibel für uns“. Ich kann diese Befürchtungen zerstreuen. Natürlich biete ich umfangreiches Material zur Einführung. Aber wer das Instrument einmal anwendet, findet schnell Gefallen an der menschorientierten Umsetzung, insbesondere wenn das Instrument weitgehend selbständig von Teams genutzt wird.

Das Instrument bietet wie oben beschrieben einen ungeheuren Nutzen für die menschenzentrierte Unternehmensführung. Die Einführung selbst ist in ein großer Erkenntnisgewinn. Doch es gibt weitere Vorteile: Sie können…

  • …das gesamte Arbeitsmaterial für Ihr Unternehmen und Ihre Führungskultur anpassen
  • …die Frequenz der Dialoge selbst bestimmen
  • …bestimmte Module weglassen
  • …den Aufwand für die Geschäftsleitung beeinflussen durch aktive Einbindung und Mitwirkung der MitarbeiterInnen und partiell durch die Festlegung auf Einzel- oder Team-Dialoge
  • …das Instrument mit bereits etablierten Methoden kombinieren

Wichtig ist festzustellen, dass die Haltung und die damit einhergehenden Arbeitsprinzipien im Vordergrund stehen und nicht das Instrument selbst. Das Instrument ist lediglich ein Vehikel, eine administrative Unterstützung. Das ist auch der Grund, warum dieses Instrument in Start-ups genauso funktioniert wie in kleinen und mittelständischen Unternehmen.

 

Fazit

Diese Art von Beziehungsarbeit ist Orientierung am Menschen. Sie ist niemals unmodern. Sie ist auch nicht modern. Sie ist zeitlos und wirksam. Sie sorgt für vitale Unternehmen. Hier geht es zu unseren Kundenstimmen. Hier finden Sie unser Angebot: Das integrierte Modul des Mitarbeiterdialogs.

 

Wirksame Beziehungsarbeit für vitale Unternehmen©
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